Wat wilden we bereiken?

Wat hebben we daarvoor gedaan?

1

Bedrijfsvoering algemeen
Om vorm en inhoud te geven aan de Strategische agenda Bedrijfsvoering is het van belang om te beginnen met het op orde brengen van de basis. Er zijn hiervoor al de nodige stappen gezet en ook de komende periode wordt hieraan verder gewerkt. Op deze manier kan ook verder gewerkt worden aan een adequate dienstverlening. Het is hierbij van belang om goede voelsprieten in de organisatie te hebben, die snel in staat zijn om zaken te vertalen naar bedrijfsvoering. Er wordt ruimte gegeven (denken, doen en middelen) aan vernieuwen en experimenteren. Innovatie wordt gestimuleerd en onderzocht. Ook voor de bedrijfsvoering geldt dat verantwoordelijkheden laag neergelegd worden. Waar nodig worden regels en procedures aangepast. Dit alles proberen we langs het volgende drieluik te doen:

• Registeren: de gegevens zijn juist, volledig en tijdig (basis op orde en processen lean inrichten)
• Analyseren: de informatie is toegesneden op het doel (verbeteren kwaliteit van de analyses)
• Adviseren: de adviezen zijn open, scherp, transparant en gericht op belang van de stand (verbinden inhoud en geld/middelen)

Naast de algemene verbeterslagen die wij de komende jaren willen maken zijn er ook verbetermogelijkheden op specifieke terreinen. Deze volgen hieronder.

Het doorontwikkelen van de bedrijfsvoering met alle systemen en onderlinge afhankelijkheden vergt echter een lange adem. In de programmabegroting 2016 spreken we daarom van een Strategische agenda Bedrijfsvoering voor de periode 2016-2020. De bedrijfsvoering moet (net als de rest van de organisatie) inspelen op de veranderingen in de samenleving. Continue innoveren en verbeteren zijn daarbij sleutelbegrippen. Om de continuïteit te waarborgen en de doorontwikkeling hanteerbaar te houden, stellen we prioriteiten en doen we dat stapsgewijs. Om vorm en inhoud te geven aan de Strategische agenda Bedrijfsvoering zijn we aan de slag gegaan met het verder op orde brengen van de basis. We hebben hard gewerkt aan het invullen van de ombuiging op personeel en organisatie en het inrichten van basissystemen op het terrein van Financiën, P&O en Informatievoorziening.

2

Het afgelopen jaar was het eerste volle jaar van het Lean programma. Dit jaar stond in het teken van de organisatie laten kennis maken met het Lean gedachtegoed. Dat is onder andere vormgegeven met vier informatiebijeenkomsten voor de gehele organisatie, Lean lego workshops en in het bijzonder in de daadwerkelijk gestarte kernteams. In die kernteams zijn medewerkers zelf aan de slag gegaan met het analyseren en verbeteren van een tiental werkprocessen. Deze kernteams worden begeleid door zeven interne medewerkers die tot green belt's zijn opgeleid. In de tweede helft 2016 is uw raad al tussentijds geïnformeerd over het Lean programma en de behaalde aansprekende resultaten. Nadien gevolgd door o.a. een geheel nieuw vormgegeven begrotingsproces met een sterk gereduceerde doorlooptijd.

Zie ook het programma Bestuur, Samenleving en Dienstverlening.

3

Personeel en organisatie
De veranderingen waar we als organisatie op moeten inspelen hebben ook betekenis voor ons eigen personeel. Zeker in een tijd waarin de organisatie door allerlei ombuigingen krimpt. Grotere flexibiliteit wordt dan van een groot deel van onze collega’s gevraagd. Dat vraagt om adequate begeleiding en opleiding en om het in kaart brengen van de onderdelen waarop die wendbaarheid noodzakelijk is. Het doel is te komen tot een organisatie die in staat is mee te bewegen met de vraagstukken die de komende jaren naar voren komen.

Begin 2016 is de ombuiging op het personeel definitief ingevuld. Om de krapte die daardoor ontstond op te vangen is via de Voorjaarsnota extra budget gevraagd en ontvangen. Gelijktijdig is verder geïnvesteerd in procesverbetering en de flexibiliteit van de medewerkers. Dit alles om de productiviteit en mogelijkheden om mee te bewegen te vergroten.

4

Administratief is het dan nodig de beschikking te hebben over een basis waaruit direct zichtbaar wordt waar welke capaciteiten zich binnen de organisatie bevinden. Het komende jaar wordt dan ook gewerkt aan het uitbouwen van de personeelsadministratie op dat vlak. Om van daaruit gericht te werken aan verdere kwaliteitsverbetering middels opleidingen etc.. Ook kan de nieuwe personeelsadministratie gebruikt worden om te sturen op de personele omvang.

Ook administratief zijn er veranderingen doorgevoerd. Er is een systeem ontwikkeld waarmee vrijvallende middelen als gevolg van vacatures beschikbaar kunnen komen voor knelpunten binnen de organisatie zonder dat het totale personeelsbudget overschreden wordt. Zoals elders in de jaarrekening ook blijkt, is dit voor 2016 ook gelukt, rekening houdend met de inmiddels geaccordeerde overhevelingen naar 2017. Ook is gewerkt aan de modernisering van het opleidingsplan zodat opleidingen nog meer in het licht van de organisatieontwikkeling ingezet kunnen gaan worden.

5

Dit alles vraagt om verdergaande digitalisering waarmee wij in staat worden gesteld om verschillende administraties en informatiestromen aan elkaar te verbinden. Informatie die op verschillende plekken in de organisatie aanwezig is moet beter aan elkaar gekoppeld worden. Naast het sneller beschikbaar krijgen van betere stuurinformatie leidt dat op termijn ook tot efficiency.

Wat de digitalisering betreft zijn we er in geslaagd de gegevens in de systemen op eenduidige wijze via een dashboard te ontsluiten.

6

Informatisering en automatisering
De gemeentelijke Informatie & Communicatie Technologie vormt het kloppend hart van onze organisatie. Nadat in 2015 een doorlichting van de ICT omgeving is uitgevoerd, zal komend jaar in het teken staan van de effectuering van de uitkomsten zoals deze zijn opgetekend in het verbeterplan. Het gaat daarbij om een aantal fundamentele zaken zoals het opstellen en vaststellen van ICT principes,

In het afgelopen jaar is een belangrijke aanzet gegeven om te komen tot een Strategisch Informatiebeleidskader. In december 2016 bent u daarover per brief geïnformeerd en is aangekondigd dat het college het van groot belang acht daar graag samen met u verder handen en voeten aan te geven. Ook is verder uitvoering gegeven aan het verbeterplan ICT.
Belangrijke mijlpalen daarin zijn geweest het vaststellen van het ICT Governance model en de te volgen ICT principes.

7

het inrichten van de Informatie Governance en verder uitrollen van het uitgangspunt “enkelvoudige opslag-meervoudig gebruik”. Al deze zaken zullen ook ingepast worden in zowel de visie op overheidsbrede Dienstverlening in 2020, als de door ons zelf op te tekenen ICT Roadmap. Waar mogelijk zullen wij kansen benutten om deze zaken met (regionale)partners te realiseren.

Met het ICT Governance model als basis, is ook een heel nieuw fundament vormgegeven voor de op maat toegesneden ICT ondersteuning voor alle medewerkers van bedrijfsvoering onderdelen, In dit zogenaamde Persona model is vastgesteld wat, gelet op de aard van hun werkzaamheden, de optimale ICT ondersteuning voor medewerkers is.

8

In het verlengde van deze ontwikkelingen, zijn ook voorzieningen ingericht waarmee medewerkers op een veilige manier kunnen werken met (aanvullende) eigen ICT middelen in een Bring Your Own Device (Byod) omgeving.

9

Op het terrein van Informatieveiligheid is de gemeente Nieuwegein (al sinds juni 2014) volledig aangesloten op de dienstverlening van de Informatie Beveiligingsdienst (IBD). In het afgelopen jaar is de samenwerking gezocht en gevonden met de gemeente Houten, waar het betreft de kennis uitwisseling tussen en inzet van de wederzijdse functionarissen Informatieveiligheid (CISO). En met de gemeente Utrecht heeft zeer belangrijke wederzijdse kennisuitwisseling plaatsgevonden bij het inrichten van veiligheidsvoorzieningen ter bescherming van data tegen inbreuk van buiten. Voor alle medewerkers van de ambtelijke organisatie zijn awareness bijeenkomsten gehouden, waarin o.a. duidelijk is gemaakt dat informatieveiligheid ook gaat om gecontroleerd vernietigen van en/of goed afgesloten bewaren van vertrouwelijke stukken en daarmee veel meer is dan ICT.

10

Helaas is het afgelopen jaar ook noodzakelijk geweest om te acteren in enkele datalek voorvallen (Geynwijs en WIL). Hoewel de aanleiding zeer ongewenst was, is het goed te constateren dat wij zeer slagvaardig en kundig hebben gehandeld in deze situaties, zowel in reactieve zin, informeren en schade beperken, als proactief, maatregelen getroffen om herhaling van dergelijke gevallen te voorkomen.

11

De aansluiting op de landelijke voorziening (LV) voor de basisregistratie grootschalige topografie (BGT) werd in november 2016 gerealiseerd. Daarmee voldoet Nieuwegein als bronhouder aan haar wettelijke eisen. De BGT is een objectgericht product en de meest gedetailleerde kaart van Nederland die als basisregistratie de vertrouwde GBKN vervangt.
In de loop van 2016 werd de gemeentebrede raadpleegomgeving voor geografische data (FlexiWeb) geheel omgezet naar een nieuwe omgeving geheel op basis van open source software. Op basis van deze nieuwe raadpleegomgeving is ook de nieuwe stadsmonitor gerealiseerd.

12

In het afgelopen jaar is door VNG / KING de aanbesteding gemeentelijke mobiele telefonie afgerond. Door bundeling van krachten is op dit onderwerp een zeer goed resultaat behaald, meer kwaliteit tegen fors lagere kosten in komende jaren. Aanbesteding en inkoop vanuit dit platform, zal in de komende jaren steeds waar mogelijk vaker worden georganiseerd.

13

Financiën
Het blijft van groot belang de financiën van Nieuwegein voor de komende jaren op orde te houden. De stappen die op dat vlak in het verleden reeds zijn genomen dragen daar in belangrijke mate aan bij, maar het blijft zaak de voorgenomen ombuigingen ook daadwerkelijk te realiseren. Daar zal ook in 2016 nog sterk op ingezet blijven worden. Daar waar ombuigingen niet, of onvoldoende haalbaar blijken zullen alternatieven moeten worden gevonden.

Op financieel terrein en wat betreft de P&C cyclus zijn in 2016 flinke stappen gezet. Zo is een groot deel van de nog openstaande ombuigingen ingevuld. Daarnaast zijn we er, mede door de gunstige ontwikkeling van de algemene uitkering, in geslaagd toekomstig nieuwe ombuigingen af te wenden.

14

De financiële omgeving van gemeenten is onzekerder geworden. Daarom is het van belang de wendbaarheid en weerbaarheid van de eigen begroting te vergroten. Door in 2016 alle budgetten kritisch tegen het licht te houden en ook nadrukkelijk te koppelen aan de doelen die wij als gemeente willen bereiken vergroten we het sturingselement en zijn we beter in staat bij te sturen als de omgeving daar toe aanleiding geeft.

Verder heeft de begroting van Nieuwegein, en daarmee ook alle aanverwante P&C documenten, een kwaliteitsslag gekregen. Er is een nieuwe programma indeling opgesteld en ook het format van de programma’s is verbeterd.  In financiële zin zijn alle budgetten doorgelicht middels een zero-base light methode. Met behulp van nieuwe techniek is het tot slot gelukt om de begroting via een app te ontsluiten en daarmee makkelijker toegankelijk te maken.

15

Daar hoort ook bij dat we de uitkomsten van de toekomstvisie en ons meerjareninvesteringsprogramma (incl. vervangingen) realistisch ramen om verrassingen in de toekomst te voorkomen.

De administratie is opnieuw ingericht waardoor die weer voldoet aan de eisen die vanuit het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) daaraan worden gesteld en de kostenposten goed aansluiten bij de activiteiten van de gemeente. Dit vormt dan de basis voor het stroomlijnen en vereenvoudigen van de onderliggende administratieve processen. Het resultaat van dit alles is een programmabegroting met bijbehorende administratie die past bij de gemeente Nieuwegein op de middellange termijn, waarin de juiste bedragen op de juiste plek staan en die efficiënt beheerd kunnen worden.

16

Ook is een eerste aanzet gegeven voor indicatoren die passen bij onze bestuurlijke doelstellingen en waarop ook gestuurd kan gaan worden.

17

Facilitair
De facilitaire dienstverlening is de afgelopen jaren uitgegroeid tot een stabiele factor. Voor komende jaar is het zaak daarin verder door te groeien en te innoveren. We zullen dat doen aan de hand van de volgende ambities:

• Het Ontwikkelen van een digitaal Selfserviceloket (informatie en transactie)
• Het Optimaal invullen van onze verhuurdersrol
• Het Ontwikkelen en professionaliseren van de interne Vastgoedorganisatie
• Het Ontwikkelen en Professionaliseren van de inkoopfunctie

In 2016 hebben we gewerkt aan de bundeling en professionalisering van vastgoedbeheer. In de loop van 2016 is duidelijk geworden welke uitvoerende vastgoedtaken binnen een intern vastgoedteam zouden moeten worden samengebracht, welke medewerkers die taken uitvoeren, en welke medewerkers en formatie in zo’n intern vastgoedteam zouden moeten worden geplaatst. In de eerste helft van 2017 zal in een pilotfase samen met de medewerkers de contouren van zowel de benodigde kwaliteit als de omvang van een professioneel intern vastgoedteam worden geschetst. In verband met de beleidsmatige ontwikkelingen op het gebied van de herijking van sportaccommodaties en de nieuwe visie op onderwijshuisvesting zijn er in de loop van 2016 al contacten en samenwerkingsverbanden gestart tussen beleidsmedewerkers van afdeling SMO en de beoogde vastgoedmedewerkers van diezelfde afdeling en de afdeling Support. Deze samenwerking en ondersteuning vanuit het intern vastgoedteam zal in de Pilot verder vorm en gestalte krijgen.

18

Afgelopen jaar is het management dashboard uitgebreid met een spendanalyse instrument. Met dit instrument is een overzicht ontstaan van de inkoopkosten binnen de organisatie op de verschillende productgroepen. Vanuit deze basis en met actieve en kundige advisering door de inkoop coördinator, kan de komende jaren verder gewerkt worden aan optimalisering van doelmatige en rechtmatige inkoop.

19

In het afgelopen jaar is, met het door de raad beschikbaar gestelde krediet, een tweetal duurzaamheidsmaatregelen in het stadshuis doorgevoerd. Het betreft hier het fijnmaziger aanbrengen van bewegingsmelders waardoor meer en kleinere zones ontstaan, zodat verlichting alleen op die plaatsen brand waar medewerkers zijn. Tevens is een Voltsaver geplaatst, welke borgt dat alleen die hoeveelheid stroom van de leverancier wordt afgenomen, die echt nodig is o.b.v. het daadwerkelijk gebruik.

20

Control
De functie concerncontrol is in afwachting van een visie op de inrichting van de bedrijfsvoering tijdelijk ondergebracht bij de afdeling financiën. Daarbij zijn waarborgen getroffen voor de onafhankelijkheid en objectiviteit van de functie.

In 2016 zijn verdere stappen gezet bij het verder in control komen van onze organisatie. Uit de rapportages van onze accountant leiden we af dat we daarmee op de goede weg zijn. Naast de verbetering van de begroting zelf is in 2016 geïnvesteerd in de managementrapportages, grip op de verbonden partijen en de eigen interne controles op basis waarvan we zelf kunnen vaststellen dat we in control zijn.

21

Definitieve positionering van concerncontrol, mede in relatie tot de business control zal in de loop van 2016 plaatsvinden. Het is noodzakelijk dat een heldere rolverdeling tussen de controlfuncties wordt afgesproken (één keer aan de bal). Specifieke aandacht vanuit concerncontrol ligt voor 2016 bij het verder uitbouwen van het instrument van de managementrapportages en het concernjaarwerkplan, de sturing en de control op de verbonden partijen en verdere professionalisering van het risicomanagement.

In het licht van de totale organisatieontwikkeling is de positie van Concerncontrol vooralsnog bij de afdeling Financiën gehandhaafd.

22

Juridisch
De wereld waarin de gemeente opereert juridiseert. Dat brengt met zich mee dat geïnvesteerd moet worden in het verbeteren van de juridische kwaliteit. Dat gebeurt onder andere door het actualiseren van het juridisch kwaliteitsplan en het opstellen gemeentebrede kaders voor juridische kwaliteitszorg bij:

• kwaliteit van juridische processen en producten
• juridisch control
• risicobeheersing
• kennisniveau en juridisch bewustzijn

Binnen de reguliere processen is in 2016 continu aandacht geweest voor de verdere verbetering van de juridische processen en producten. Op basis van grondige analyse van uitspraken op bezwaar en beroep zijn veranderingen doorgevoerd. Verder vormt juridische control een standaard aspect bij de toetsing van college- en raadsvoorstellen.

23

Verder wordt het juridische bewustzijn van medewerkers blijvend vergroot door actief te leren van bezwaar en beroepszaken (plan, do, check, act).

Juridische basiskennis is onderdeel geworden van het standaard inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers. Het juridisch kwaliteitsplan is nog niet geactualiseerd. Om daar goed uitvoering aan te geven zijn we voornemens allereerst een juridische kwaliteitsscan te houden.